Crónicas de Amauta — cómo se forma un crack team

por Rudd-O publicado 2006/02/08 01:36:13 GMT+0, Última modificación 2013-06-26T04:38:45+00:00

Para este, mi antepenúltimo trabajo universitario, he leído, finalmente, los documentos asignados para esta tarea. Y poco encuentro en ellos para inspirarme y escribir sobre trabajo en equipo. Sin embargo, hoy día, subiendo a mi departamento en el ascensor, y reflexionando, después de una larga jornada, qué tópico sería el más apropiado para este trabajo, experimenté una epifanía y encontré el tema perfecto.

Voy a hablar de un tema que conozco, por experiencia. Experiencia adquirida durante mi carrera universitaria. Experiencia derivada de la única instancia que conozco, donde todos trabajamos en equipo. Donde mis compañeros de trabajo y yo entramos, colectivamente, "en la zona".

Conforme esta crónica se vaya desarrollando, iré mostrando los puntos clave que marcaron la diferencia.

Amautacorp S.A.

Amautacorp S.A. (Amauta) es una compañía dedicada a la provisión de soluciones con componentes informáticos. Aun cuando, a la fecha, sigo siendo accionista de la compañía en cuestión, dentro de poco podré vender mis acciones, ventajosamente, a más del 1000% del precio original de compra.

Esta compañía es fruto de la inversión de cinco personas: Jaime Serrano, José Laínez, Iván Campaña, Luis Fernando Baquerizo y yo. Hoy en día, factura más de 7000 dólares mensuales, en promedio, y sigue creciendo. De hecho, Amauta estuvo poco tiempo "en números rojos" (lo cual es un mérito importante para una compañía con tan poco tiempo) y dentro de poco cumplirá tres años de existencia.

Pero la parte interesante de esta historia es precisamente algo que pocos conocen: Amauta inició sus operaciones como proyecto universitario.

Mediocridad: alta correlación con desinterés

Proyecto universitario. Estas dos palabras usualmente evocan en muchas personas deseos de escape. Afrontémoslo, nadie quiere hacer trabajos grupales en la Universidad. La mayor parte de integrantes en los grupos de trabajo (formados voluntaria u obligatoriamente) buscan eludir las responsabilidades, aceptando un mínimo. Y con justa razón: la mayor parte de grupos (nótese que hablo de grupos, no equipos) se unen para desarrollar temas en los que los integrantes tienen un mínimo de interés.

La falta de interés es uno de los factores conducentes a la mediocridad en la mayor parte de trabajos grupales. Y esto es perfectamente entendible: evidentemente, si un grupo de trabajo, como individuos, tiene poco interés en un tema particular a tratar, quienes invertirán mayor tiempo en la realización del trabajo serán únicamente aquellas personas que tengan intereses periféricos (tales como obtener una buena nota, o aprobar la asignatura bajo la cual se expide la orden de trabajo). Lo que equivaldría a grupos de trabajo en oficinas cuyo personal sólo acude por el sueldo (para colmo, un sueldo mediocre o deficiente). ¿Resultados? Rendimiento bueno, o tal vez mediocre.

La historia de Amauta

En Amauta, la historia fue diferente desde el principio. Cinco personas con excepcionales capacidades en el campo de la informática, predilección personal por temas informáticos, y deseo de competir y ganar, se unieron para formar Amauta.

Desde semanas antes del inicio de la asignatura programada (Taller de aplicaciones, ramo de la Universidad Santa María, campus Guayaquil) iniciamos las actividades preliminares que garantizarían (si no la aprobación del ramo, por lo menos) resultados positivos.

Conforme este trabajo se desarrolla, descubriremos cómo aplican las propiedades de incentivo de grupo, la base motivacional de la atracción, la expectación y el nivel de comparación, elementos que menciona Festinger.

Lo interesante del caso es que, cuando la asignatura empezó, nosotros empezamos a consolidar lo que hoy es una certeza — que Amauta no quedaría como proyecto de universidad (claro, proyecto práctico, pero proyecto al fin), sino que sería aquello para lo cual trabajaríamos juntos, una vez terminada la parte académica. Teníamos claro que queríamos ser un equipo.

Las siguientes semanas fueron, simultáneamente, una pesadilla y un sueño hecho realidad. Conforme crecía la lista de tareas por terminar, nos organizamos en jornadas de tres turnos, encerrados en la "oficina" donde comenzamos a operar (una habitación en la casa de Jaime Serrano). Cuando digo "tres turnos", hago referencia, más bien, a dobles jornadas: dos jornadas de trabajo diarias, una jornada de sueño. Una aproximación que no se acerca a describir la realidad: trabajo continuo, y descansos cuando era físicamente imposible seguir más allá. De hecho, tengo todavía en mi posesión una foto, de un integrante de Amauta, descansando plácidamente en vestimenta casual sobre tres cartones de pizza - y estoy seguro de que yo pude haber sido víctima de fotos similares, si hubiese habido una cámara de fotos a la mano.

Pero... ¿trabajar dos jornadas seguidas? ¿Qué loco haría eso?

No es algo que yo considere saludable. Pero el factor "hay que hacerlo" no era el motivo principal.

Para poder lograr eficazmente lo que Horacio Rivera llama modelo de mentofactura, el equipo de trabajo debe ser capaz de entrar en la zona casi a voluntad, sin nada que lo obligue a salir de ella involuntariamente.

Es hecho conocido que las personas, en cualquier rubro creativo, tienden a producir sus mejores resultados cuando "entran en la zona"; entrar en la zona es un término coloquial utilizado para definir un estado mental de concentración intensa y altísima productividad. "La zona" tiene una característica distintiva: cuando uno se encuentra "en la zona", los esfuerzos realizados para alcanzar una meta no se sienten como esfuerzos - para quien está "en la zona", los resultados simplemente "fluyen de él hacia afuera" sin esfuerzo. Puesto que el esfuerzo no se siente, tampoco provoca cansancio - de hecho, genera entretenimiento. He ahí la clave para el esfuerzo ininterrumpido.

Como es de esperarse, alcanzar "la zona" es fácil cuando hay pocas interrupciones. En nuestro caso, una combinación de tecnologías de apoyo (comunicaciones diferidas, centralización de procesos de negocio y gestión eficaz del conocimiento) y la virtud del silencio nocturno nos permitieron alcanzar la zona casi a diario.

¡Y vaya que la alcanzamos! Me permito hablar de mi caso particular. A mi haber tuve varias jornadas de trabajo seguido que superaron las 20 horas.

Y mi caso no es aislado. Todos tuvimos más de 5 jornadas de más de 20 horas de trabajo continuo. En los pocos días Viernes cuando nos robábamos un par de horas de la noche, regresábamos de cualquier actividad desestresante, directamente, a continuar con el esfuerzo. En más de 8 ocasiones nos encontramos a trabajar un Sábado en la madrugada, post-fiesta y alcohol. Para mí, estas jornadas eran más interesantes que un afterpary.

Mi propio récord personal (48 horas de trabajo continuo, 51 horas de vigilia) fue establecido en esta maratón. A decir verdad, sólo recuerdo partes de aquella jornada (no puedo decir "noche"). Pero sí recuerdo con claridad que el código (parte de una aplicación Web para gestión de cartera de bienes raíces) fluía directamente a la pantalla, y que la comida, la cola y los cigarrillos hacían apariciones fugaces frente al monitor, acompañadas del "flujo de trabajo", que prácticamente no hacía mella en mí.

Lo más interesante de este fenómeno es que todos los integrantes del equipo de trabajo experimentaban estados de concentración intensa, prácticamente todos los días. Como espectador, es casi de locura ver a tres o cuatro personas trabajando mientras una persona duerme plácidamente en un sofá. Todo un equipo en la zona, distribuyéndose las tareas sin fricción alguna, y realizándolas con gusto simultáneamente, es algo que pocas personas verán en sus vidas.

Contra el cansancio

Casi pareciese que Horacio Rivera me da la razón en su texto:

El trabajo en equipo, sin lugar a dudas y por propia experiencia, nos acerca a recuperar el trabajo como una actividad lúdica [...]

— Horacio Rivera

Pero no todo era trabajo. Estar "en la zona" no elimina el cansancio físico o la tensión (aunque la disminuye marcadamente). Nuestros intereses comunes nos permitieron eliminar la tensión cuando conspiraba contra la concentración. Jugamos juegos en red, compartimos y escuchamos música digital, conversamos sobre nuestras experiencias. Recordemos que Amauta estaba compuesto principalmente de hombres, por lo que no sorprende a nadie que hayamos conversado de mujeres más de una vez. Incluso inventamos sobrenombres y chistes para cada uno. En pocas palabras, formamos una mentalidad de grupo (lo que hoy en día los gurúes de la administración llamarían "cultura corporativa", y que no es más que el establecimiento de conexiones de tipo personal entre los integrantes de un grupo con un fin común)

Esto es, naturalmente, imposible de lograr cuando la motivación es periférica. El deseo de alcanzar la meta conspira para permitir los estados de concentración y alta productividad.

¿Qué nos fusionó como equipo?

Fue una combinación de factores.

En Amauta, todos estuvimos fuertemente motivados. Teníamos múltiples razones para no permitir que el fracaso nos detuviera.

Camaradería

En primera instancia, la camaradería ayudó enormemente.

Un grupo ideal es un grupo donde el individuo se siente seguro, deseado, y necesitado, donde puede aceptar a sus compañeros y sabe que ellos lo aceptan; los intereses y las motivaciones de los miembros son compartidas.

Fue esta misma camaradería la que nos impulsó a competir con los otros equipos de trabajo. A decir verdad, comparar continuamente nuestro propio progreso con el de los equipos vecinos (en uno de los casos, el producto de uno de ellos era competidor directo del nuestro) era suficiente para impulsarnos a trabajar, con deseo y ahínco. El solo hecho de descubrir, de cuando en cuando, que nuestros competidores tenían alguna característica novedosa, nos llevaba, primero, a conversar sobre el tema, e inmediatamente a implementar una idea mejor, salida de la misma conversación.

Sistemas de apoyo

En segunda instancia, el apoyo tecnológico a la gestión del equipo ayudó a incrementar la productividad.

MyDMS continúa evolucionando y es, a la fecha, nuestra herramienta preferida de gestión del conocimiento. En la práctica, nuestro activo estratégico es, sin duda, la información — y MyDMS ha hecho un trabajo fenomenal organizándolo.

Diferentes sistemas de apoyo basados en software ayudaron (y continúan ayudando) nuestra gestión. Por ejemplo: la gestión del conocimiento estaba apoyada por uno de nuestros productos, MyDMS.

El uso apropiado de la tecnología y el respeto a la concentración de individuo fueron clave. Por ejemplo, en el mundo moderno tenemos alternativas de comunicación inmediata, que resuelven muchos problemas. Pero está científicamente demostrado que es imposible "entrar en la zona" cuando tenemos un cliente de correo que nos interrumpe constantemente para informarnos de un correo nuevo, un cliente de mensajería instantánea por el cual nos hacen consultas un sinfín de personas, y un teléfono celular que suena constantemente; el proceso mental previo a "entrar en la zona" se demora aproximadamente quince minutos, y la interrupción más corta (que requiera algún tipo de pensamiento consciente) saca de la zona a cualquier persona. Es decir, la fricción comunicacional y laboral asesina la concentración intensa. Mientras más tiempo pasamos ocupándonos de microtareas vagamente relacionadas con nuestro estado de concentración, más difícil es continuar concentrado.

En nuestro caso, estos asuntos estaban resueltos, en gran medida, por el sistema de apoyo a las comunicaciones y nuestro estilo de uso de la tecnología. Desde nuestra perspectiva, la tecnología para la gestión del conocimiento y las comunicaciones alcanza su óptima efectividad cuando permite al equipo de trabajo ejecutar sus tareas con un mínimo de fricción (que, como ya vimos, es un impedimento potente para "entrar en la zona").

Objetivos comunes y voluntarios

En tercera instancia, nuestro objetivo común nos mantuvo permanentemente en la meta.

Y cuando hablo de objetivo común, no me refiero solamente a la meta inmediata del momento (aprobar la asignatura Taller de aplicaciones). Esa meta, si bien fue tácita y clave, no era la meta principal. Estoy hablando de crear nuestra propia compañía. Una compañía diferente, que ofreciera soluciones basadas en tecnología superior, de punta, a los mejores precios. Una compañía creyente en la filosofía del software libre y de fuente abierta. Una compañía con talentos excepcionales, donde todos los integrantes desean afirmar su compromiso de independencia personal. ¿Qué otra cosa en el mundo grita más fuerte "soy independiente, y capaz" que el hecho de ser dueño de una compañía exitosa? Yo puedo entender que, para diferentes individuos, existan motivantes mucho más poderosos. Sin embargo, para nosotros cinco, esta motivación es particularmente fuerte. Y compartida.

Esta fue la razón por la cual, cuando los otros grupos de trabajo presentaban la simulación de los documentos legales para la creación de sus respectivas compañías ficticias, nosotros entregamos los documentos legales de constitución de la nuestra. Así es, nuestra compañía estaba legalmente constituida, con los aportes financieros de cada uno de los socios, incluso antes de haber terminado la asignatura. Por un lado, esto fue una forma de "tirar el sombrero por encima de la verja" - un recordatorio de que nuestro esfuerzo iba más en serio que el de la competencia. Por otro lado, no tuvimos recelo en hacerlo, puesto que sabíamos a ciencia cierta qué era lo que queríamos lograr.

En resumen, ¿qué potencia a un equipo de trabajo?

Raison d'etre

Un equipo de trabajo refuerza sus resultados cuando comparte razones de existencia. Los equipos (en el más amplio sentido de la palabra) más duraderos y efectivos han compartido siempre una razón de ser. Sea cuestión de cultura corporativa o simple camaradería e intenciones comunes, una "raison d'etre" sentida y compartida por todos los integrantes es prácticamente un requisito para todo equipo efectivo.

Competitividad

Es bueno desear compararse y tener con quién compararse. Especialmente cuando la comparación resulta negativa para el propio equipo, porque los equipos competitivos usarán esto como excusa para obtener mejores resultados. De no haber tenido competencia en nuestros inicios (aun cuando ésta fuera meramente académica), no podríamos haber derivado tantas ideas interesantes, mucho menos haber rendido a los niveles logrados.

"La zona"

Para cualquier equipo de trabao, es importante crear condiciones favorables para que se dé el fenómeno conocido como "la zona". Desde la provisión de un entorno de trabajo adecuado, hasta los mecanismos de refuerzo, todo debe conspirar para obtener productividad extrema. En pocas palabras: deseo + motivación + condiciones apropiadas = productividad extrema.

Distribución efectiva de roles y tareas

Para que un equipo pueda progresar con las tareas necesarias para lograr una meta, es imprescindible que los roles definidos en el equipo sean transparentes para todos sus integrantes, y todos los integrantes estén dispuestos a asumir su rol incondicionalmente. Un par de objeciones de cuando en cuando no es un gran problema; sin embargo, si los integrantes no aceptan sus roles continuamente, el estado de ánimo y la productividad del equipo decaerán.

Sobre la aceptación de los roles por parte de los integrantes: es importante que la aceptación de un rol sea voluntaria. De no serlo, la motivación del individuo asignado a un rol sufrirá.

Conclusiones

Es verdad que estas palabras han estado enfocadas a resaltar la eficacia del "método Amauta" para operar un equipo de trabajo. Pero me falta hacer una reflexión final.

Nuestra forma de trabajo no sólo ha dado resultados concretos, financieros y palpables. La satisfacción que me ha dejado ha sido, con mucho, la bonificación más grande. Creo que la satisfacción es la más duradera de las motivaciones — y continúa siendo la razón por la que Amauta es un crack team.

Haber cursado la asignatura Taller de aplicaciones formando parte de Amauta me ha permitido formarme una sólida opinión sobre cómo debe funcionar un excelente trabajo de equipo; esto es un privilegio que pocos tendrán en su vida. Ha sido la única vez en la que he experimentado un equipo trabajando, a la perfección, generando sinergia y resultados, como los engranajes de un fino reloj suizo. Ha sido la única vez que he entrado "a la zona" formando parte de un equipo. Y no me puedo arrepentir.